A cultura organizacional e o estímulo ao falso self: mentir/ omitir/ adoecer para se encaixar

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“Como é bom poder falar, sem filtro, de coisas do meu trabalho!”. “Já que a nossa conversa é confidencial, vou lhe contar uma coisa...”.

Estas são algumas das frases que já escutei, ao longo da minha trajetória, atendendo pessoas de diferentes empresas, de diferentes níveis hierárquicos. Tenho pensado, então: como a cultura organizacional em geral – algumas muito mais que outras – estimula o falso self das pessoas (o si mesmo, o "eu", o como se percebem integral e psicologicamente na relação com os outros).

O grande psicanalista Donald Winnicott concebeu esse conceito, que é muito interessante e pertinente à nossa era: quando a criança não tem suas necessidades fundamentais atendidas pelo meio, ela desenvolve uma estruturação subjetiva de falso self, tanto para proteger o que seria o seu verdadeiro self, quanto para se adaptar às condições em que vive.

Se a mãe, continuamente, repreende ou não reconhece um gesto espontâneo de seu filho/ de sua filha, que lhe traria satisfação em algum nível, este/esta pode começar a se estruturar de modo a esconder o que tem de verdadeiro e, em casos mais graves, desenvolver uma personalidade realmente cindida (dividida), podendo evoluir para um quadro psicótico.

Em algum grau, todos nós temos um pouco de falso self – a vida em sociedade exige alguma contenção de impulsos genuínos que temos. Nas empresas, isso não é diferente. Contudo, algumas culturas organizacionais estimulam esse caráter ainda mais e por razões que nem sempre se dão conta.

As que estimulam uma acirrada competição explícita entre seus funcionários, podem até trazer, aparentemente, o que há de mais legítimo neles – sua agressividade, sua vontade narcísica de superar os outros (e disso gozar, no sentido lacaniano do termo) – mas não deixam de reforçar subterfúgios de falso self tampouco – mentir, omitir, trapacear até, se preciso for, para estar no topo do ranking.

As que apregoam um ambiente harmônico, a cooperação entre os times, por mais valoroso que isso possa ser, não deixam de escamotear impulsos agressivos, conflitos inerentes ao convívio. Tampouco eliminam certa vontade de alguns (vários?) sujeitos de se livrar dos vínculos com a organização, se pudessem, mesmo que esta seja uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, como constatei na minha pesquisa de mestrado.

As que se valem das avaliações de desempenho e das sessões de feedback, estimulam, no fundo, o enquadramento dos sujeitos nos comportamentos desejados e a adoção, por eles, de mecanismos de defesa, conscientes ou inconscientes, para, tanto quanto possível, encaixar-se. As pessoas podem passar a se valer de “filtros” ao expressar o que pensam, o que almejam, o que, de fato, gostariam; podem passar a omitir seus medos, suas inseguranças, suas angústias; podem mostrar-se dóceis, aparentemente comprometidas, mesmo com aquilo com que não concordam nem um pouco; podem culpar os outros por seja lá o que houver de errado.

Se a diversidade tem sido um tema muito valorizado recentemente, o diverso é bem visto desde que seja, em boa medida, parecido com o que se espera dele. Se a disrupção tem sido valorizada, o disruptivo é acolhido desde que não fuja demais do esperado, desde que não rompa demais com o já conhecido.

Disruptivo mesmo seria permitir que as pessoas fossem elas mesmas, dissessem o que pensam sobre o que se propõe; disruptivo mesmo seria que pudessem, eventualmente, dizer que não querem mais subir na carreira, que não gostam de lidar com isso ou com aquilo outro; que temem perder o emprego por não saberem lidar com o que está chegando de novas tecnologias.

Disruptivo mesmo seria se elas pudessem expressar que acham lindas e emocionantes as campanhas de marketing para o mercado e adoecem por não suportar a exploração que sofrem, algumas vezes, em termos de metas inatingíveis, por exemplo.

Não que se deveria passar a um regime do "tudo pode". Como a sabedoria popular bem diz: o limite da minha liberdade vai até onde começa a do outro.

Mas, quanto menos as empresas instituírem o estatuto da mentira que põem em cena, mesmo sem querer, quanto mais os sujeitos puderem ser eles mesmos, mais estes poderão, legitimamente, lidar com os conflitos em jogo e com as consequências de seus atos; mais poderão estar, como adultos verdadeiros, na intrincada dinâmica de negociação de interesses, de desejos entre as partes envolvidas; mais poderão lidar com as eventuais frustrações, inclusive; menos precisarão se valer de falsos selves; menos adoecerão por isso.

Antônio C. de Barros Jr.

Psicólogo clínico/ psicanalista/ psicoterapeuta

Doutor e mestre em Psicologia pela USP.

Autor do livro: Quem vê perfil não vê coração: fragilidades narcísicas e a construção de imagens de si nas redes sociais. Editora Escuta.

Ex-filiado ao Instituto Brasileiro de Psicanálise Winnicottiana (2021 a 2023)

Ex-membro da Associação Campinense de Psicanálise (2004 a 2010).

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REFERÊNCIAS:

BARROS JÚNIOR, Antônio C. Sujeito e empresa capitalista contemporânea num impasse: entre o laço social neurótico e o perverso. (Dissertação de Mestrado). Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2009. Disponível em: https://teses.usp.br/teses/disponiveis/47/47134/tde-25112009-095418/publico/barrosjr_me.pdf.

LENCIONI, Patrick. Os 5 desafios das equipes. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.

WINNICOTT, Donald W. Distorções do ego em termos de verdadeiro e falso self (1960). In: WINNICOTT, Donald W. O ambiente e os processos de maturação. Porto Alegre: Artmed, 1990.